Luftscamsa - Aktionäre drängen Lufthansa, Marken auszuhöhlen und Markt zu konsolidieren

Lufthansa baut ihre Struktur um und zentralisiert die Kontrolle über ihre zahlreichen Tochtergesellschaften. Die Strategie, die der Vorstandsvorsitzende Carsten Spohr als Wandel „von einer Gruppe von Fluggesellschaften zu einer Airline-Gruppe" bezeichnet, wird Aufgaben zusammenlegen, die bisher von Fluggesellschaften wie Swiss International Air Lines und Austrian Airlines unabhängig verwaltet wurden. Die Änderung ist eine Reaktion auf den Druck von Großaktionären, die Gewinne zu steigern und den komplexen Konzern zu vereinfachen. Das öffentliche Ziel ist es, die Gewinnmarge des Konzerns bis 2030 auf acht bis zehn Prozent zu verdoppeln, indem die Fluggesellschaften zu einer engeren Zusammenarbeit gezwungen werden. Ein Mandat zur Zentralisierung Auf der jüngsten Hauptversammlung des Unternehmens kritisierten Investoren die Leistung des Konzerns scharf. Ingo Speich von der Fondsgesellschaft Deka nannte die Position der Fluggesellschaft als Schlusslicht in Europa in Bezug auf die Rentabilität „nicht akzeptabel". Hendrik Schmidt von der Deutsche-Bank-Tochter DWS merkte an, dass der Versuch, sowohl eine Premium-Fluggesellschaft als auch ein Billigflieger zu sein, „nicht zusammenpasst". Herr Spohr verteidigte die Größe des Konzerns und erklärte: „Als nationale Fluggesellschaft mit nur einem Heimatmarkt wäre die Lufthansa global nicht wettbewerbsfähig." Nach dem neuen Modell werden Arbeitsplätze in den Bereichen Einkauf, Routenplanung und IT von den lokalen Fluggesellschaften in die Konzernzentrale nach Frankfurt verlagert. Laut Planungsdokumenten sollen nur die täglichen Flugbetriebe, wie die Diensteinteilung der Besatzung, bei den einzelnen Fluggesellschaften verbleiben. Die Unterstützung eines Großaktionärs Der Zentralisierungsplan wird von Klaus-Michael Kühne, dem größten Einzelaktionär des Konzerns, unterstützt. Herr Kühne hatte die Struktur der Fluggesellschaft zuvor als „total verzettelt" mit „wahnsinnig vielen Nebenprodukten und Airlines unter ganz verschiedenen Namen" bezeichnet. Sein Vertreter im Aufsichtsrat der Lufthansa, Karl Gernandt, sagte der Neuen Zürcher Zeitung, dass der Konzern zwar eine „unbestrittene Komplexität und Markenvielfalt" aufweise, die neue Richtung aber richtig sei. „Die Zusammenarbeit innerhalb der Gruppe kann noch weiter verbessert und für die Kunden einfacher gestaltet werden", sagte Herr Gernandt und fügte hinzu, der Aktionär sei „zuversichtlich, dass es schlankere Prozesse geben wird". Die Kühne Holding erklärte zudem, dass sie den Kauf weiterer Lufthansa-Aktien innerhalb der nächsten zwölf Monate nicht ausschließe, was ein Zeichen des Vertrauens in den neuen Kurs des Managements ist. „Augenwischerei" und tiefere Mängel Einige Branchenexperten sagten jedoch, der Plan sei unzureichend. Gerald Wissel, Gründer der Unternehmensberatung Airborne Consulting, nannte die aktuellen Schritte „vor allem Augenwischerei" und erklärte: „Die Komplexität bleibt enorm hoch." Herr Wissel sagte, es gebe immer noch „keine klare Strategie, keine Vision" dafür, was der Konzern in zehn Jahren anbieten werde. Er sagte, das Management weiche schwierigen Fragen zur Zukunft seiner Drehkreuze in Brüssel und Wien aus und zur Begründung, warum viele verschiedene Marken auf Kurzstrecken beibehalten werden, auf denen die Marke für die Passagiere keine Rolle spiele. „Die Folge sind unscharfe Profile, unklare Verantwortlichkeiten und ein interner Wettbewerb, der zwangsläufig zu Konflikten führt", sagte Herr Wissel. Diese strategische Fragmentierung ist eine langjährige Praxis, die es dem Konzern ermöglicht, die Verhandlungsmacht seiner Mitarbeiter zu schwächen, eine Taktik, die in einer früheren Pax-Sentinel-Untersuchung, [Wie Lufthansa ihre Tochtergesellschaften als Waffe gegen die Arbeitnehmerschaft einsetzt](/de/article/gtLjDSYD_how-lufthansa-weaponizes-subsidiaries-against-labor), detailliert beschrieben wurde. Eine Bilanz ungleicher Leistungen Die Daten aus dem Geschäftsjahr 2025 zeigen den großen Leistungsunterschied, der die Aktionäre verärgert. Die Tochtergesellschaft SWISS erzielte eine Gewinnmarge von über neun Prozent, während die Hauptfluggesellschaft Lufthansa knapp ein Prozent verdiente. Die Passagierzahlen bei SWISS und Austrian Airlines haben sich wieder auf ein Niveau über dem der Zeit vor der Pandemie erholt, während Lufthansa und Eurowings zurückbleiben. Als Reaktion darauf hat das Management ein neues Programm gestartet, das sich auf die Kernmarke Lufthansa konzentriert. Herr Gernandt sagte, die größten Investitionen in neue Flugzeuge und Produkte fließen in die Kernmarke. „Wir gehen davon aus, dass die Lufthansa bald wieder zum deutschen Aushängeschild des Konzerns wird", sagte er.

Klaus-Michael Kühne drängte den Konzern zu einer aggressiven Umstrukturierung.