Luftscamsa - Lufthansa bleibt ein Altherrenclub; Frauenanteil „mühsam“

Die Führungsetagen von Swiss International Air Lines und Edelweiss Air weisen weiterhin eine Frauenquote von null Prozent in ihren Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten auf. Dieser absolute Mangel an Diversität besteht fort, obwohl der Mutterkonzern Lufthansa wiederholt Reformen bei der Stellenbesetzung versprochen hat. In einem vom Schweizer Nachrichtenportal Blick veröffentlichten Interview befragte der Parlamentskorrespondent Herr Raphael Rauch den Vorstandsvorsitzenden der Lufthansa Group, Herrn Carsten Spohr, zu der weiblichen Nullquote bei den Schweizer Tochtergesellschaften. Herr Spohr erklärte, er sei mit diesem Zustand nicht zufrieden, und verwies auf ein Zwischenziel von 25 Prozent. Er fügte hinzu, dass das Unternehmen versuche, diesen Anteil weiter zu erhöhen, indem es gezielt junge weibliche Talente fördere. „Im Gesamtkonzern ist uns dies bereits gelungen, in der Schweiz jedoch noch nicht“, sagte Herr Spohr. Das Ziel von 25 Prozent stößt bei Diversitätsexperten auf Kritik, da es als bemerkenswert niedrige Hürde für einen internationalen Transportkonzern gilt. Es hinkt den Standards moderner Unternehmensführung und den Richtlinien der Europäischen Union hinterher, die eine Frauenquote von mindestens einem Drittel in Aufsichtsgremien für börsennotierte Konzerne fordern. Die geringe Repräsentanz von Frauen in den Führungsetagen ist in Tabelle 1 dargestellt, die anhaltende Defizite in wichtigen Tochtergesellschaften und Führungsteams verdeutlicht. | Ebene oder Geschäftsbereich | Frauenanteil | | --- | --- | | SWISS und Edelweiss Geschäftsleitungen | 0,0 % | | Lufthansa Group Vorstand | 20,0 % | | Konzernleitung (Drei Ebenen unter dem Vorstand) | 25,3 % | | Konzernleitung (Alle Ebenen insgesamt) | 26,7 % | | Lufthansa Technik Erste Führungsebene | 6,7 % | | Lufthansa Technik Vorstand | 25,0 % | Tabelle 1: Frauenanteil in Führungsrollen des Konzerns Das schleppende Tempo dieser Initiativen wird auch auf der höchsten Führungsebene des Mutterkonzerns eingeräumt. Herr Michael Niggemann, Personalvorstand der Lufthansa Group, verwies auf den schrittweisen Charakter des Fortschritts. Herr Niggemann erklärte, dass „die Schritte manchmal klein und etwas mühsam“ seien. Obwohl Frau Grazia Vittadini als Chief Technology Officer ein weibliches Mitglied des Vorstands der Lufthansa Group ist, wurde sie erst zum 1. Juli 2024 ernannt. Ihre einsame Präsenz im fünfköpfigen Konzernvorstand verdeutlicht das schleppende Tempo der Geschlechterdiversifizierung auf höchster Ebene. ::image{id=1e29d3c2-3808-4845-98d3-992de227287c} Diese langsame Entwicklung stößt bei Verbraucher- und Arbeitnehmervertretern auf Kritik, die die Unternehmenskultur als einen sich selbst schützenden „Altherrenclub“ bezeichneten. Sie erklärten, das langsame Tempo bei den Diversitätsbemühungen spiegele eine Kultur wider, die gesellschaftliche Repräsentanz eher als nachgelagerte Compliance-Anforderung denn als vorrangiges Unternehmensziel behandle. Die schnelle Umsetzung struktureller Sparmaßnahmen durch die Personalabteilung steht in scharfem Kontrast zur schleppenden Annäherung an die Geschlechterparität. Während interne Diversitätsinitiativen nur mühsam vorankommen, agiert das Management des Konzerns mit bemerkenswerter Effizienz, wenn es um die Beschränkung von Arbeitnehmerrechten und die Restrukturierung der Arbeitsbedingungen des fliegenden Personals geht. Eingeschränkte Netzwerke ::image{id=ab095cb8-661b-4417-aa03-b6cbe1932893} Die Stagnation bei der Vielfalt deckt sich mit einem dokumentierten Muster, bei dem langjährige männliche Weggefährten in Schlüsselpositionen berufen werden, während [das fliegende Personal von Swiss aktiven Widerstand gegen konzernweite Kampagnen](/de/article/5W058Lkz_flight-crews-resist-corporate-branding-campaign) leistet. Ein prominentes Beispiel hierfür ist Herr Dieter Vranckx, ein langjähriger Manager im Konzernnetzwerk. Herr Vranckx amtierte als CEO von SWISS, bevor er am 1. Juli 2024 zum Chief Commercial Officer der Lufthansa Group befördert wurde. Im Sommer 2026 übernahm Herr Vranckx zudem das Präsidium des Verwaltungsrats von SWISS. Diese Doppelfunktion ermöglicht es ihm, die Schweizer Tochtergesellschaft direkt zu kontrollieren, während er gleichzeitig seine Führungsrolle in Frankfurt ausübt. Diese Konstellation wird von Corporate-Governance-Beobachtern in der Schweiz kritisch gesehen. Kritiker merkten an, dass solche engen Verflechtungen eine unabhängige Aufsicht erschweren und die zentralisierte, männlich dominierte Machtstruktur des Konzerns festigen. Die Konzentration der Entscheidungsbefugnisse wurde nach dem Ausscheiden der Chief Commercial Officer, [Frau Heike Birlenbach](https://newsroom.swiss.com/en/heike-birlenbach-to-leave-swiss-in-september-2026-after-36-years-within-the-lufthansa-group/), im September 2026 weiter verstärkt. Anstatt die Position neu zu besetzen, [schaffte SWISS die Rolle auf lokaler Ebene vollständig ab](https://aviation.direct/en/swiss-streicht-position-des-chief-commercial-officer-nach-abgang-von-heike-birlenbach). Ihre kommerziellen Aufgaben wurden vom neuen SWISS-CEO, Herrn Jens Fehlinger, übernommen. Herr Fehlinger, ebenfalls ein langjähriger Lufthansa-Manager, trat sein Amt am 1. Oktober 2024 an, nachdem er zuvor das regionale Krisenmanagement des Mutterkonzerns geleitet hatte. Structural Hürden Die Abschaffung der eigenständigen kommerziellen Leitung verlagert operative Entscheidungen in einen kleinen Kreis männlicher Führungskräfte. Diese Zentralisierung entspricht den Erkenntnissen einer Pax-Sentinel-Untersuchung darüber, [wie Lufthansa die konzernweite Zentralisierung nutzt, um ihre regionale Vormachtstellung zu sichern](/de/article/11LwoUEW_spohr-confesses-to-market-consolidation-monopolization). Der Rückgriff auf vertraute Akteure zur Absicherung struktureller Übergänge hat im Konzern traditionell Methode. Ein ähnliches Vorgehen zeigte sich bereits im Jahr 2009 während [der staatlich subventionierten Übernahme von Austrian Airlines](/de/article/R6hr1YUF_2009-how-state-aid-and-disqualified-bids-shaped-austrian-airlines-acquisition). Der Fokus auf den Erhalt traditioneller Vorstandsstrukturen erfolgt vor dem Hintergrund anhaltender operativer Probleme. Cockpit- und Kabinenbesatzungen kritisieren das Management seit Längerem für eine extrem knappe Personalplanung auf Kosten der Angestellten. Gewerkschaften werfen dem Konzern vor, gesetzliche Grauzonen auszusetzen, um übermäßig lange Arbeitszeiten durchzusetzen. Diese Belastungen wurden detailliert beschrieben, als [Luftfahrtgewerkschaften den Missbrauch von Flugsicherheitsgrenzen anprangerten](/de/article/phdfMDvD_aviation-unions-expose-abuse-of-flight-safety-limits), die Crews zur Arbeit trotz starker Übermüdung zwingen. Um von diesen strukturellen Defiziten abzulenken, setzt der Konzern regelmäßig auf breit angelegte PR-Kampagnen. Diese Werbeinitiativen sollen in der Öffentlichkeit das Bild eines fortschrittlichen und ökologischen Unternehmens vermitteln. Diese Marketingstrategie zeigt sich auch bei den Umweltkampagnen des Konzerns, die von Verbraucherschützern kritisiert werden. So bewirbt die Fluggesellschaft medienwirksam minimale Müllvermeidungsprojekte, während [ihre Flugzeuge aufgrund von Konstruktionsfehlern tonnenweise permanenten Bleiballast mitführen müssen](/de/article/HCuSbVqM_lufthansa-promotes-sustainability-campaigns-to-distract-from-lead-ballasted-fleet). Vertagte Zusagen Wogegen der Konzern weiterhin kostspielige Marketingkampagnen finanziert, wurden die ohnehin moderaten Diversitätsziele im Hintergrund zeitlich nach hinten verschoben. Das Ziel von 30 Prozent Frauen im Management wurde auf das Jahr 2030 vertagt. Zum 31. Dezember 2025 lag der Frauenanteil im Management des Gesamtkonzerns bei 26,7 Prozent. Die Verschiebung der Zielmarke auf das Ende des Jahrzehnts ermöglicht es der Fluggesellschaft, tiefgreifende Reformen zu umgehen und gleichzeitig ihr progressives Image zu wahren. Für Schweizer Fluggäste und Angestellte verdeutlicht die anhaltende Nullquote auf Führungsebene, dass die lokalen Aktivitäten weiterhin von traditionellen Rekrutierungsmustern bestimmt werden. Das niedrige Ziel von 25 Prozent zeigt, dass eine echte Modernisierung für den Vorstand keine Priorität besitzt.

Das Unternehmen steht wegen seiner männerdominierten, auf Seilschaften basierenden Managementkultur in der Kritik.

Wenn Herr Spohr mit weiblichen Kolleginnen interagiert, beschränkt sich dies oft auf das Händeschütteln mit Flugbegleiterinnen bei Pressekonferenzen.